exclure.Olivier Bertrand signe la master franchise Itsu pour la France et force brute sur la street food
Le Groupe Bertrand, fondé par Olivier Bertrand en 1997, continue de tisser son réseau en France au rythme de 120 à 150 ouvertures par an. Le multi-positionnement, le multi-positionnement et la multi-segmentation ont désormais occupé tout le spectre de la restauration. Avec un chiffre d’affaires prévisionnel de 2,2 milliards d’euros d’ici 2022, 1 100 restaurants et 38 000 salariés au comptoir, le deuxième groupe de restauration français se focalisera davantage sur la QSR. Et pour cause, il vient de remporter la master franchise de l’enseigne asiatique britannique Itsu, et il va créer 2 enseignes virtuelles cette année… D’abord, et devrait racheter le réseau de restauration français orienté street food. Olivier Bertrand a expliqué sa stratégie en exclusivité à France Snacking.
Pouvez-vous nous rappeler qui est Groupe Bertrand aujourd’hui ?
Après l’indépendance, notre groupe couvre désormais 4 activités : la Restauration Rapide (jusqu’en septembre dernier), Burger King et Quick (jusqu’à la cession au fonds d’investissement HIG Capital en septembre dernier), la Restauration Commerciale, couvrant de multiples secteurs dont de grandes Marques telles que la Brasserie Parisienne, la Franchise Traiteur , Luxe et Angelina, et enfin des marques thématiques, sont développées en succursales et franchises comme Hippopotamus, Léon, Volfoni et Au Bureau. Le troisième pôle de forte croissance est l’activité hôtelière et enfin l’activité immobilière. Cœur du réacteur, l’immobilier est transversal au groupe, ce qui nous permet de sécuriser nos conditions de développement et de location. C’est aussi un atout de choix pour nos partenaires franchisés.
Comment se passe la convalescence d’Olivier Bertrand après deux ans de crise sanitaire ?
2021 n’a pas été la meilleure année puisque l’année dernière, l’activité a diminué d’environ 600 millions d’euros et le chiffre d’affaires est tombé à 1,5 million d’euros, contre 2 milliards d’euros en 2019. Les indicateurs pour cette année sont bien meilleurs, sans compter les acquisitions en cours, on devrait développer 2,2 milliards d’euros. Traverser les moments complexes que nous venons de traverser, résistance d’un groupe comme le nôtre, notamment à cause de son modèle multi-cibles, multi-segments, multi-localisation. Nous avons coché toutes les cases aujourd’hui à la solution rapide de Burger King en passant par un grand bistrot parisien, ou une solution sur le thème de la franchise autour de la viande, du poisson et de l’Italie. Avec Hippo, Leon et Wolfenie et Au Bureau dans la section bar. Aussi, lorsque le marché vacille énormément, comme nous l’avons vécu, on se rend compte qu’en pleine tempête, alors que certains segments accusent un retard important, d’autres, en revanche, surperforment la restauration rapide et Burger King. Les segments défensifs, qui activent assez facilement tous les canaux de vente via le digital, le click and collect, le delivery, se sont montrés particulièrement résilients et agiles. Cela nous permet d’absorber une part importante des retards de vente lorsque les restaurants ferment brutalement. Si certains soldes se sont redressés au profit de la restauration à table, le trafic à emporter reste soutenu. De quoi susciter de nouvelles ambitions sur la scène street food.
Comment la crise a-t-elle modifié la stratégie du groupe ?
Notre feuille de route a été tracée et quelques pistes ont été tracées. Mais la violence de cette grève nous a incités à accélérer notre avenir sur de nombreux thèmes stratégiques pour l’avenir. Cela est particulièrement vrai de la numérisation et de la livraison pour la plupart de nos concepts F&B. A partir du moment où notre salle a fermé et fait face à l’équipe qui voulait s’impliquer, la livraison a été une priorité. La force de notre réseau national nous permet d’activer rapidement des offres de « livraison » via des agrégateurs sans passer par les cases des dark cuisines tierces et en nous appuyant sur les cuisines de nos propres entreprises. Nous avons de vraies surprises ! Nous pensons que nos ventes se déplaceront vers les produits que nous emballons, comme l’hippopotame, comme les côtes levées ou le poulet, et nous avons été surpris par le succès des commandes de produits carnés traditionnels, en particulier la livraison à domicile de côtes levées. Nos marques historiques ont parfaitement le droit d’ouvrir la voie en matière de livraison grâce à leurs compétences culinaires. Chacun doit pouvoir savoir où se trouvent les clients d’une manière ou d’une autre, que ce soit via sa propre marque ou via une autre marque, et utiliser tous les canaux à notre disposition. Par exemple, Léon possède une expertise unique en outillage. La livraison de casseroles est un concept et un bâtiment industriel vieux de 25 ans. Mais notre expertise nous permet d’aller plus loin dans la livraison d’autres produits de la mer et d’assurer une augmentation des ventes en utilisant notre cuisine à la base arrière. Cela n’est pas sans soulever des questions supplémentaires concernant les limitations opérationnelles, le conditionnement, la formulation. D’où notre réflexion actuelle sur la diversité du parcours client, notamment le parcours digital. Nous avons parcouru un long chemin sur la question de la livraison et elle est désormais au cœur de notre stratégie même si notre métier est toujours là et continuera d’accueillir le client dans nos restaurants et de lui faire vivre une expérience qui fait partie de notre ADN de groupe. Mais dans cette campagne de diffusion, poussant de 10 à 15 points selon les marques (qui atteint à peine 3 à 5% d’acceptation), c’est devenu un thème majeur.
Parlons-nous de restaurants à thème de banlieue délabrés ? votre opinion?
Une crise de cette nature peut entraîner un effet ciseau, une accélération de certaines tendances d’une part et un recul des concepts passés d’autre part. Il y a une réalité entre certaines marques qui se placent dans le futur et celles qui n’ont plus de raison d’être. Au lieu de mentir à nos clients, nous avons décidé d’anticiper et de regarder vers l’avenir en reconditionnant nos produits. Notre investissement est lourd par rapport aux retours que nous obtenons à chaque fois. Léon de Bruxelles revisité à Léon, décoré à l’identique de l’offre, désormais avec le même Hippo relooké, avec un CA additionnel de 20 à 30%. Nous souhaitons désormais partager davantage nos résultats avec nos partenaires franchisés et multifranchises de ces régions, à qui nous offrons un portefeuille de marques solide et un savoir-faire éprouvé. Les entrepreneurs locaux inscrits dans sa région sont une force pour un groupe comme le nôtre. Il entretient une relation forte avec les clients, ainsi que sa positivité dans la gestion du recrutement, des équipes, la planification de carrière des collaborateurs ou la capacité à occuper le terrain de manière proactive.
Quelles sont vos ambitions pour la restauration rapide ?
Comme je vous l’ai expliqué, les temps de crise accélèrent les grandes tendances. Parmi ceux qui prétendent être le standard du marché, on peut citer la street food, il faut s’impliquer davantage. Si à travers Burger King nous avons une couverture parfaite du marché du burger, et que nous avons la légitimité pour investir dans la livraison de produits de viande et de poisson des restaurants traditionnels Hippo et Léon, nous souhaitons également nous engager plus largement sur les thématiques qui caractérisent Rise, notamment l’Asie Aliments. Pour frapper vite et fort, nous venons de signer une master franchise avec Itsu Group, qui compte aujourd’hui 75 restaurants en propre au Royaume-Uni. Dès 2022, nous prévoyons déjà de mettre en place1. Ce que j’aime chez cette marque, ce n’est pas seulement l’ingéniosité du concept, mais aussi son savoir-faire artisanal et la qualité de ses produits. C’est une friandise saine d’inspiration japonaise à base de sushis, de salades et de boulettes, mais qui comprend également des plats chauds comme des soupes, du poulet teriyaki et des nouilles udon. Nos ambitions ne s’arrêtent pas là puisque nous préparons également une activité de croissance externe avec un réseau français fort, également positionné sur la street food. Il y a d’autres pistes qui sont en cours de recherche, la santé et le poulet, où nous espérons faire avancer nos pions, que ce soit la croissance externe ou l’auto-développement.
Qu’en est-il de la situation de la hausse des matières premières ?
Face à l’effet domino de la guerre à nos portes et aux fermetures de restaurants, nous allons traverser des mois de complexité sur de nombreux problèmes, notamment les pénuries et la hausse des coûts des matières premières et de l’énergie qui nous affectent déjà. organiser. Un nouveau choc dans ce qui peut être un métier très brutal pour les plus vulnérables. Même si nous avons acquis un certain volume de produits en contractualisation, et que le volume d’achat avoisine les 550 millions d’euros, force est de constater que nos services sont en alerte et que la chaîne d’approvisionnement de certaines gammes de produits est tendue. Il est évident que si nous ne pouvons maintenir la qualité par défaut d’approvisionnement, nous supprimerons certaines références plutôt que de transiger sur notre standard d’excellence. Cela nous oblige à être agiles dans la construction des maps et à pouvoir les faire évoluer mois par mois, voire jour par jour. Volaille, boeuf, pommes de terre, huile…
Vous avez également acheté une ferme en région parisienne ? dans quel but?
En fait, j’ai mis en place avec succès un projet qui m’a fait penser à investir dans une ferme biologique. J’ai trouvé le lieu idéal en Ile-de-France en Seine-et-Marne, où nous produisons déjà des produits pour notre restaurant. Une façon d’intégrer les circuits courts pour valoriser la région Ile de France et créer un lien plus direct avec le monde agricole. Une autre démarche, car nous voulons aussi être un catalyseur et consolider l’agriculture biologique au niveau régional, c’est déjà commencé. Notre objectif est de créer un écosystème vertueux complet pour proposer nos restaurants étoilés et grands bistrots parisiens, tout en favorisant…